Snapsvisor och nubbevisor till kräftskivan! -> 




LÄSVÄRT

TILLIT SKAPAR TRYGGHET       


När folk börjar klaga på allt som går att klaga på, kräva högre lön eller är allmänt griniga blir chefen förbannad och börjar hota med att ”om ni inte skärper er så ska jag f-i-mej se till att…” Ibland kan man se företag som på fullt allvar börjar flytta omkring personal i företaget i tron att det ska hjälpa.

Ingetdera hjälper naturligtvis. Om medarbetarna klagar beror det nästan

alltid på att deras arbetsglädje har försvunnit. Det är inte kul på jobbet

längre. Orsakerna kan vara många, men en vanlig orsak är företagsledningen som gör allt man kan för att dämpa arbetsglädjen.

Den inför fler och fler kontroller, begär in fler och fler rapport mm. Tilliten försvinner sakta men säkert. Eller så isolerar ledningen sig – har

inte tid med medarbetarna. Det är så mycket att göra med att leda företaget att ledningen inte har tid att leda företaget. Företagsledningen stirrar sig blind på siffror utan att begripa varför den stirrar. Det är paradoxalt, för när man talar med cheferna så vill de allra flesta delta i verksamheten. I alla fall är det vad de säger…

Däremot vet vi idag, genom ett otal antal rapporter och analyser, att den faktor som helt avgörande påverkar ett företags framgång och därmed lönsamhet är dess förmåga att hålla ihop företaget, d v s medarbetarna upplever en stark gemenskap. Det handlar om en attityd.

En attityd som medarbetaren väljer att ta fram, under rätt

omständigheter. Målet med all ledningsfilosofi är att på bästa sätt hantera människor, pengar och tid så att optimal lönsamhet uppnås.

Vi vet också idag att det finns ingen reklam som är mer effektiv än nöjda

medarbetare. En lojal och engagerad medarbetare är en vandrande reklampelare och den bästa publicitet som ett

företag kan få. Många människor upplever idag också en stark alienation mot samhället, medmänniskor, facket, grannar mm. Denna brist på tillhörighet gör att man ser sig omkring och söker efter en plats där man kan känna sig behövd och där man blir sedd. Det finns även en önskan att ingå i något större, en gemenskap. Vi är fortfarande flockdjur och söker oss till flocken, även företagsledningen. Många tror att företagen kommer att ta över detta behov av gemenskap. Grunden för en gemenskap är att man är överens om och accepterar varandras grundläggande värderingar. De behöver alltså inte vara lika, men vi

måste kunna acceptera och leva efter dem. Lika barn leka bäst, sa man förr i tiden.

 

Chefens roll har också förändrats. Förr fick chefen ett mandat av företaget och därmed makt, medarbetarna gjorde som chefen sa. Så är det inte längre. Idag krävs ett ledarskap som får sitt mandat från medarbetarna. Medarbetaren väljer själv. För att en ledare ska få mandat från sina medarbetare krävs att ledarens egenskaper och personlighet är sådana att de skapar tillit. Ledaren måste bete sig anständigt, i allt. Alla framtida sociala organisationer som vill vara kreativa och framgångsrika måste sannolikt basera sig på principen

om tillit, något som skapar och samförstånd. Ett samförstånd som leder till ett bra samarbete med givande och tagande.

Tillit är också grunden för mänsklig kommunikation och det ”kitt” som får ett företag att fungera. Tillit skapar en känsla av trygghet. Tillit är att kunna lita på andra och att ha förtroende för människor i sin närhet. Det är en nödvändighet för framgång. Det är lätt att säga att man ska skapa en god arbetsplats där medarbetarna känner arbetsglädje och gemenskap, men att göra det kräver mer än några pärmar att ställa i bokhyllan. Det kräver engagemang och passion från ledaren. Ledaren måste ha modet att avstå från makt i traditionell mening.

Framgångsrikt ledarskap idag ligger i förmågan att skapa samförstånd mellan medarbetaren, ledaren och företaget. Ett samförstånd som leder till eget ansvar och engagemang. Informationssamhället medför också

att allt fler kan få fram allt mer relevant information om i stort sett vad som helst. Denna utveckling gynnar ledarskapet. Ledaren har inte svaren och ska inte ha det heller. Uppgiften är att i samförstånd få medarbetaren att själv se orsakssambandet och för att därmed enklare kunna ta eget ansvar. Denna typ av ledarskap kallas ofta Värdebaserat

ledarskap. I grunden handlar detta om ett förhållningssätt till andra människor. Oavsett vem det är så förhåller man sig till andra människor på ett anständigt sätt. Man har inga fördomar och man ser människor som jämlikar, oavsett om de sitter i kassan eller springer omkring i

kostym i direktionskorridoren. Allt för många företag bygger upp sin

verksamhet på regler som ska täcka in alla upptänkliga situationer. Det är dömt att misslyckas. Det är för mycket ramar och för lite kramar.

När något går fel läggs energin på att bevisa att man gjorde rätt men

att utfallet blev fel. Det är betydligt mer framgångsrikt att bygga en organisation där strategin heter lärande och ledarskapet är konsultativt och baserat på värderingar och en vilja att skapa en gemenskap.

När värderingarna är accepterade och gemenskapen stark kommer medarbetaren i allt väsentligt att göra rätt saker utan regler och instruktioner. Framförallt kommer han eller hon då att på ett naturligt sätt i samförstånd använda ledarens kompetens. Många företag har också idag välformulerade dokument om värderingar som man har lagt till handlingarna. Man har till och med plastat in små lathundar så ingen ska glömma vad det är. Man repeterar också som ett mantra i tron att det ska bli så som man vill. Detta är ofta inte gemensamma värderingar, det är företagsledningens vilja hur det ska se ut. Företag vill gärna försöka styra upp frågan om värderingar. Det är lite aningslöst. I bästa fall så händer ingenting, i sämsta så reagerar medarbetarna med motstånd. Man får en förvirring om vad som gäller och ju mer företaget

upprepar sitt mantra desto längre bort från gemensamma värderingar hamnar paradoxalt nog företaget. När verkligheten och visionen inte håller ihop så medför det cynism, dåliga samveten, förtvivlan, vrede. Detta kostar pengar. Mycket pengar.

Företag med olika system för olika människor, typ bonusavtal mm,

skapar en motsättning som medför en vi-dom-känsla eller olika läger. Det ger heller ingen känsla för gemenskapen. Värderingar är en grundläggande uppfattning om vad vi anser vara rätt eller fel, bra eller dåligt, gott eller ont, viktigt eller oviktigt. Det handlar i grunden om att individen väljer utifrån sin egen uppfattning hur han förhåller sig till

omgivningen. Det går inte att med framgång att tvinga på någon en värdering. Värderingar har vi skaffat oss tidigt i livet. Vi har övertagit dom från andra människor som betytt mycket för oss. Ibland kan det vara svårt att skilja på en ”vanlig” uppfattning eller åsikt och vad som är

en värdering. Bland annat därför är samtalet och dialogen central i ett värdebaserat ledarskap. Genom att diskutera med varandra kan vi klargöra var vi står. Ett inplastat kort ger ingen ledning, det är den egna tanken som driver uppfattningen. Andra begrepp som ligger värderingarna nära är attityd och norm. Attityd är en samlad riktning av de värderingar en medarbetare har. Attityden speglar ett förhållningssätt som medarbetaren intar i form av signaler, känslor som uttrycks och beteenden som visas. Normer är relaterat till företaget och beskriver våragemensamma attityder för framgången. Det skulle kunna beskrivas som ett underliggande regelsystem (ramar) för

verksamheten. Ledaren bär huvudansvaret för att dessa ramar är accepterade och efterlevs av alla. Även av företagsledningen. Ledaren är vare sig han/hon vill eller inte, det stora föredömet och måste aktivt förstärka de ”positiva” normerna och eliminera de negativa. Detta är

grunden för att bygga en stark gemenskap.

Dessa ramar för verksamheten kan heller inte tvingas på medarbetaren utan måste kommuniceras genom dialog, samförstånd och genom att ledaren är ett tydligt föredöme. Detta är vad Värdebaserat ledarskap handlar om. Hela detta resonemang kring företagets förmåga att skapa gemenskap internt gäller också för företagets förmåga att skapa en relation med marknaden externt. Den relationen är svårare och marknaden ännu mer skoningslös. Marknaden

är oberoende i utgångsläget. Marknaden kräver inte bara en produkt

av högsta klass den kräver dessutom ett immateriellt värde i världsklass!

En förväntad upplevelse. Men det är en annan sak.

Kenneth Carlsson

 

.

 

 

Feedback,

ett annat namn på återkoppling

 

Det goda ledarskapet tar ansats i det sant mänskliga. Det vi alla är, tänker och känner.

När man i sitt umgänge med människor i sin närhet tar sig tid och mod att återkoppla hur vi uppfattar den andres beteende skapar man en än starkare grund för en långsiktig, utvecklande och positiv relation.

Det är utifrån denna feedback, eller bekräftelse, som vi i många lägen skaffar oss kraft och mod att gå vidare och anta nya utmaningar eller helt enkelt reflektera över det vi gjort

eller sagt. Enkelt uttryckt, feedback för oss framåt och hjälper oss att utvecklas!

Inom läkarvetenskapen konstaterar man, om och om igen, att feedback är så viktigt för vår mentala hälsa att det är bättre med bara negativ feedback än ingen feedback alls!

En förutsättning för att det skall fungera på arbetet är att ledare och medarbetare förstår sina roller och uppgifter. Förhållningssättet är enkelt. Se till att vara direkt, tydlig, ärlig, relevant, kort, konkret, empatisk och i jag-form. Klargör mål och förväntningar tidigt och regelbundet och framför allt vinnlägg dig om att feedbacken är inriktad på möjlig förändring. Undvik generaliseringar och svammel och se till att feedbacken är riktad till den du talar med. (I IRU talar vi med människor, inte om dem)

Här har vi som ledare ett stort ansvar, vi måste lära oss att behärska ett av våra absolut viktigaste verktyg på ett sådant sätt att vi drar nytta av alla dess fördelar utan att skada vår medarbetare. För en hjärtkirurg är skalpellen är oumbärlig men den kan också slinta och skada patienten. Öppen, tydlig och rak feedback går rakt igenom medarbetarens och din egen integritetszon och kan därför bli extremt personlig och därmed känslig.  Av denna anledning måste vi lära oss att leverera feedbacken på ett professionellt sätt. Tricket med framgångsrik feedback är att efter det att du lärt dig och tränat på att ge bra feedback måste du influera dina medarbetare till att vilja ta emot feedback på ett konstruktivt sätt. Ett hjälpmedel för att se var i feedbackutvecklingen dina medarbetare befinner sig är Feedbacktrappan. (se bild längre upp på sidan) Det allra bästa resultatet får du naturligtvis om du och dina medarbetare gemensamt på ett lämpligt möte talar om hur ni skall arbeta med feedback. Jag kan garantera att de allra flesta i vårt bolag lider brist på bekräftelse. När jag talade med en ledare för ett tag sedan var min haka nere och vände i bordsskivan när han sa:
 
– Jo för fan, visst har jag hört talas om feedback, återkoppling å så’ n skit. Men om sanningen skall fram så har jag aldrig vare sig fått eller för den delen behövt nå´t sånt! Så jag ser ingen anledning att spilla tid på något som jag uppfattar som onödigt.

Detta är självfallet inte OK. Med en sådan inställning blir vi såklart aldrig framgångsrika.

I det lägsta steget, Förneka, tar den du ger feedback helt enkelt inte emot den, du måste hitta ett annat sätt in. I steg 2 förkastar personen det ofta med argument som ”Jag struntar

väl i det, det berör mig inte” I steg 3 försvarar man beteendet ex. ”Nä, det var inte jag, så gick det inte till” (föresten var det ingen som såg mig). Förklaringar dyker upp i steg 3: - ”Jovisst var det så, men det berodde på ….” I steg 4 närmar vi oss ett gott samtal: ”OK, men

då förstår jag…..” Och i steg 5 tar man det avgörande valet Förbli: ”Jag förstår precis vad du menar men jag väljer att fortsätta som jag börjat.” Eller så väljer man Förändra: - ”Jag förstår hur du menar och jag tar det till mig och gör annorlunda nästa gång.”

 

Använd trappan, både för att bli klok på var den andre befinner sig men också för att han eller hon skall fundera när du frågar: ”Du Nisse, var befinner du dig nu i feedbacktrappan, försvarar du eller?” Effekten och reaktionen låter inte vänta på sig.

Feedback är en motivationsfaktor, den kostar inte en krona.

Den kostar bara din tid och ditt engagemang!

Peter Larsson